Выбрать страну

Rus | Eng
» » Как буддийский монах спас авиакомпанию JAL от банкротства
Как буддийский монах спас авиакомпанию JAL от банкротства

В 1980-х годах Japan Airlines (JAL) была самой эффективной авиакомпанией в мире в сфере пассажирских и грузовых перевозок на протяжении пяти лет подряд. Кульминацией стал самый большой парк самолетов Боинг-747 в отрасли.


Еще до этого JAL была для своей страны тем, чем Singapore Airlines стал для Республики: флагманским перевозчиком и символом хорошего сервиса.


Но потом она стала примером того, что может пойти не так в авиакомпании.


Когда JAL находилась в государственной собственности и была защищена от давления со стороны правительственных контролирующих органов, компания приобрела некоторые вредные привычки. После приватизации ей не хватило инстинкта выживания на открытом рынке и опыта, необходимого для борьбы с внезапной турбулентностью.


Столкнувшись с целым рядом внутренних проблем и чередой глобальных потрясений, она потерпела неудачу десять лет назад, накопив долги на сумму 2,32 триллиона иен, что более чем в 100 раз превысило рыночную капитализацию компании.


Её банкротство в 2010 году стало крупнейшим в Японии за пределами финансовой индустрии. Спасителем компании стал 77-летний пенсионер и буддийский монах Казуо Инамори, который занял пост её главного исполнительного директора и председателя, не имея опыта работы в авиационной отрасли.


Было ли это божественным вмешательством или чем-то иным, но он совершил чудо, за два года сделав JAL самой прибыльной авиакомпанией в мире.


История одного из крупнейших корпоративных преобразований в истории Японии рассказывается в Inside the Storm – серии статей о том, как крупные компании работают в условиях высокого давления, и как они адаптируются в период кризиса, чтобы лучше конкурировать.


ОТ ИНВЕСТИЦИЙ – К ДОЛГАМ


Г-н Хироши Суги, бывший пилот JAL, проработавший в компании почти 40 лет, вспоминает, как что-то пошло не так. Все началось с того, что амбициозные планы руководства по расширению и инвестиции вне сферы авиации изменили курс авиакомпании в разгар ее успеха.


Например, совет директоров инвестировал значительные средства в отели, ему на ум пришёл один из примеров. В середине 1980-х компания приобрела отель Essex House на Манхэттене за 190 миллионов иен, а затем потратила около 100 миллионов иен на ремонт.


«Они купили известный отель в Нью-Йорке. Это было невероятно дорого. Даже если бы он был полностью забронирован на следующие 30 лет, это вложение нельзя было назвать выгодным», – сказал г-н Суги.


Портфель активов перевозчика начал расти как раз накануне экономических проблем в Японии.


В 1992 году убыток компании составил 53,8 миллиардов иен, впервые после полной приватизации в 1987 году компания оказалась в минусе.


Это был также первый семилетний период убытков, когда JAL пришлось сократить персонал и продать некоторые активы, в том числе Essex House – чтобы компенсировать перерасход 1980-х годов.


Но диверсификация бизнеса за пределами основной компетенции компании стала только первой из его проблем.


Вскоре жизнь авиакомпании осложнила серия глобальных катастроф : террористическая атака 11 сентября 2001 года; война в Ираке в 2003 году и вспышка тяжелого острого респираторного синдрома (Sars).


Поскольку количество пассажиров продолжало падать, крошечная прибыль, ради которой тогда работала JAL, стремительно сокращалась.


Г-н Хироюки Кобаяши, который был пилотом JAL в течение 42 лет, сказал, что кризис в Сарсе, в частности, «стал серьезной проблемой для менеджмента, что впоследствии привело к различным мерам по сокращению затрат, таким как сокращение расходов на маркетинг».


Другим фактором стало получение кредита на сумму 90 миллиардов иен от государственного банка развития Японии в дополнение к кредиту, который он получил после атак 11 сентября, в результате чего долги JAL превысили 240 миллиардов иен.


НЕЭФФЕКТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ


На фоне внешних потрясений авиакомпания столкнулась с еще одним набором проблем, пытаясь генерировать больше доходов на внутреннем рынке, где долгое время доминирующим перевозчиком была All Nippon Airways.


В 2002 году в рамках сделки по слиянию JAL приобрела третью крупнейшую авиакомпанию страны – Japan Air System, которая выполняла в основном местные рейсы на короткие дистанции.


Но совет директоров не осознавал, что это только ухудшает сложившуюся ситуацию из-за затрат на различные типы самолетов, на которых летала приобретенная авиакомпания, таких как McDonnell Douglas и Airbus.


«Внезапно у вас появляются самолеты от нескольких производителей. Это означает, что у вас должно быть несколько экипажей», – прокомментировал профессор маркетинга Сингапурского университета менеджмента (SMU) Филипп Зеррильо, который использует JAL в качестве примера для своих студентов.


«В Японии экипажу запрещено сдавать экзамены на оперирование несколькими типами самолетов... Так что возможность перейти на меньшие самолеты или перебрасывать экипажи между самолетами отсутствовала».


Авиационные правила Японии, однако, были не единственной причиной, по которой авиакомпания не находила выхода на фоне расширяющейся структуры расходов. Её большие самолеты, а именно – её 747-ые, также не соответствовали осуществляемым маршрутам.


Начинающие авиакомпании могли летать при полной загрузке с меньшими самолетами и экипажами, меньшим количеством топлива и меньшими накладными расходами, в то время как JAL летала с большим количеством непроданных мест.


Однако компания пыталась избежать неприятностей.


«Она всегда верила, что правительство окажет ей поддержку», – сказал любитель авиации Кейши Нукина, который следил за JAL на протяжении многих лет. «И поэтому можно было тратить деньги направо и налево».


Но затем наступил мировой финансовый кризис. А в 2009 году JAL пришлось запросить еще один экстренный кредит на общую сумму 100 миллиардов иен. Этот четвёртый запрос на финансирование подорвал доверие клиентов и собственных сотрудников. «Люди были разочарованы», – сказал г-н Кобаяши.


«На этот раз все увидели, насколько неэффективной была эта авиакомпания», – сказал профессор Йохен Вирц, заместитель декана факультета бизнеса Национального университета Сингапура.


ДРУГОЙ СТИЛЬ ЛИДЕРСТВА


Подход, которым руководствовался менеджмент компании, был настолько шокирующим, что человек, решившийся её спасти, заявил: «С таким подходом к управлению менеджеры JAL не смогли бы управлять даже продуктовым магазином».


Г-н Инамори, основатель Kyocera, взял на себя ответственность после того, как авиакомпания подала иск о защите от банкротства в результате реструктуризации, проведенной назначенным правительством комитетом.


JAL должна была сократить 15 700 рабочих мест – почти треть выплачиваемой заработной платы – уменьшить зарплаты на 30%, получить последнее финансирование в размере 900 млрд иен и выплатить часть своих долгов.


Попечитель реорганизации, Корпорация инициатив в Японии (Etic), нашла своего человека в Инамори.


Бывший председатель комитета Etic Хидео Сето объяснил, чем был обусловлен их выбор: «Авиакомпания работала в стиле управления на уровне правительства, несмотря на незначительные изменения. Таким образом, лидер должен был что-то придумать, чтобы изменить этот подход».


«Нам требовался другой тип лидера… который мог бы привить новый набор ценностей – кто-то, кто обладал бы властью и стал бы хорошим предзнаменованием для людей на местах».


Г-н Инамори, посвящённый в сан монаха в 1997 году, возможно, не был очевидным выбором, но он обладал репутацией человека, который бросал вызов обычным деловым практикам и ставил людей выше прибыли. Именно этой философии придерживался миллиардер, при этом не получая в JAL зарплату.


«Тот факт, что я работал без зарплаты, повлиял на персонал», – признался он South China Morning Post несколько лет спустя. «Они видели, что я отчаянно пытался восстановить компанию, хотя раньше у меня не было никакой связи с JAL».


По словам г-на Сето, его «первоочередным» приоритетом было обеспечение благосостояния сотрудников, и «это было философией управления г-на Инамори – идея заключается в том, что сотрудники делают все возможное, и в результате они вносят вклад в развитие общества».


«У него также была вера в успех, и, самое важное – он очень тщательно разбирался в цифрах. Это одна из причин того, почему ситуация в компании так быстро изменилась. Дело было в проницательном уме и обязательствах», – добавил он.


ЭФФЕКТ AMOEBA


Чтобы решить проблемы JAL, г-н Инамори использовал систему управления Amoeba, которую он разработал в Kyocera.


Вместо того, чтобы всегда получать решения, спускаемые сверху вниз, сотрудники авиакомпании были разделены на небольшие группы, каждая из которых имела лидера. Ему была предоставлена определенная степень свободы, которая противоречила японской традиции.


Доцент кафедры стратегического менеджмента SMU Теренс Фан, который следил за попытками правления JAL спасти компанию, отметил уровень доверия к системе Amoeba.


«Она побуждает каждую группу сотрудников и каждого отдельно взятого члена команды задуматься о том, как его или ее действия связаны с практическими результатами компании», – прокомментировал он.


«Если компания не получает прибыли, сотрудники не испытывают удовлетворенности – я думаю, что это одна из самых важных вещей, которую он смог привить», – добавил он.


Г-н Сето отметил, что г-н Инамори тщательно изучал финансовые показатели каждого департамента и их динамику каждый месяц, добавив: «Если не было никаких улучшений, он спрашивал, почему».


Больше не нужно было уклоняться от уплаты долга или скрывать плохие показатели при жесткой иерархии, при этом обслуживание клиентов и безопасность оставались главными приоритетами авиакомпании, а расходы на все остальное постепенно сокращались.


В 2011/12 финансовом году JAL была признана самой прибыльной авиакомпанией в мире. Г-н Сето сказал, что её прибыль в 186,6 миллиардов иен казалась «чудом», учитывая, что «все ожидали прибыль в размере 60 миллиардов иен».


Окончательным доказательством того, что г-н Инамори изменил положение дел, стало первоначальное публичное размещение акций JAL в сентябре 2012 года, которое привлекло 663 миллиарда иен, поскольку оно проходило на Токийской фондовой бирже. Это стало вторым по величине IPO в мире в том же году после Facebook.


С тех пор компания приобрела новый самолет, а именно – более экономичный Boeing 787, и предложила своим клиентам больше направлений, в том числе в Северную Америку, на Ближний Восток, в Африку и Центральную Азию.


Однако в ближайшее время у JAL не получится потчевать на лаврах, поскольку она находится в условиях жесткой конкуренции с недорогими перевозчиками, которые в настоящее время открывают рейсы на средние и дальние расстояния.


Как буддийский монах спас авиакомпанию JAL от банкротства«Мы не можем позволить себе быть авиакомпанией только для японцев; её услугами должны пользоваться все... Мы не можем позволить себе летать с непроданными местами», – сказал г-н Сето.


«Это касается не только авиакомпаний; это общая проблема туризма. В этом смысле будущее обещает быть тяжелым».


Летние Олимпийские игры в Токио 2020 дадут JAL возможность увеличить доходы. И предвкушая мировую аудиторию, которая соберётся в Токио, чтобы поддержать своих спортсменов, компания планирует запустить новую международную бюджетную авиакомпанию.


После реорганизации рабочей силы и урегулирования финансовых вопросов, г-н Инамори ушел из правления JAL в 2013 году и стал почетным советником в 2015 году.


Г-н Сето считает, что, учитывая прогноз операционной прибыли в размере 167 млрд иен в этом году, авиакомпания теперь «стабильна», даже если её будущее неясно.


«Если руководители не забудут (финансовый кризис) 2009 года и сохранят бдительность, я думаю, что они смогут преодолеть любые проблемы», – отметил он.


Если вас интересуют вопросы ведения бизнеса в Японии, обращайтесь в Российско-Азиатский Бизнес Союз.


Перевод статьи "How a Buddhist monk turned CEO revived Japan Airlines from bankruptcy"

https://www.channelnewsasia.com


Связаться с нами Если у Вас возникли вопросы или предложения, пожалуйста, напишите или позвоните нам.