Выбрать страну

Rus | Eng
» » Как Skyscanner выходит на новые рынки
Как Skyscanner выходит на новые рынки

Я сразу узнал офис Skyscanner после выхода из лифта. Окрашенный в привычный голубой, розовый, зеленый и серый цвет , он выглядел точно так же, как и любой другой офис Skyscanner, который я видел в Интернете.

Но, в отличие от других, Сингапурский офис Skyscanner является региональным штабом, и именно в нем британский бренд проходит множество волшебных превращений, чтобы проникнуть к азиатско-тихоокеанским коллегам. Одна только сингапурская команда сообщает о значительном росте доходов и 40-процентном ежегодном приросте посетителей.

Я поговорил с Полом Уайтвэем, Генеральным директором и главой развития бизнеса в Азии, чтобы узнать больше о деятельности Skyscanner в регионе.

Skyscanner «приземлился» на берегах Сингапура в 2011 году, когда его бизнес был «схвачен» в Азии.

С тех пор его офис в Сингапуре «расцвел» и достиг численности в 100 человек, включая команды Growth, Commercials и Product - три столпа, на которых базируется рост на рынках.

«Так как мы являемся региональным штабом, у нас очень разнообразная команда, базирующаяся в Сингапуре», - сказал Уайтвэй. «У нас есть команды из местных стран, которые несут ответственность за рост на своих рынках. Моя задача - помочь им добиться успеха. Это предполагает управление и работу с командами, чтобы помочь им определить и выполнить стратегию роста ».

«Я поступаю как шеф-повар, находя правильный рецепти «блюдо» для рынка, координируя и рассчитывая время приготовления, добавляя ресурсы и ингредиентыи убирая все лишнее»-говорит Уайтвэй.


Организационная структура

В отличие от традиционных корпораций, Skyscanner состоит из в кросс-функциональных команд или групп, где TL- лидер клана, а SL-лидер группы.

Проще говоря, азиатско-тихоокеанская команда в Сингапуре называется «кланом», а Уайтвэй – «лидером клана».

В составе этой команды существуют различные виды групп, таких как группы роста и инженерии. Группы имеют от 5 до 8 членов.

Группы роста обычно организуются странами, принадлежащими к региону, в котором они работают. Например, в Сингапурском офисе есть группа из Кореи, группа Индии, группа Южной Азии (отвечающая за Сингапур, Малайзию и Таиланд), группа Океании (отвечающая за Австралию и Новую Зеландию) и группа VIP (отвечает за Вьетнам, Индонезию и Филиппины).

Такая структура позволяет отрядам работать вместе в направлении достижения одинаковых ключевых показателей эффективности. В результате команды являются немногочисленными, мобильными и полностью автономными, чтобы обеспечить быструю итерацию и максимальный эффект.

 

Выход на новые рынки

Как говорит Уайтвэй, Skyscanner ставит задачу построить устойчивую основу для роста, начиная с понимания емкости рынка аналогичного продукта и некоторых ключевых критических рычагов роста. Затем проводят ограниченную маркетинговую деятельность для обеспечения первоначального стимула. Это может быть что угодно: от рекламы, улучшения поисковой оптимизации, связей с общественностью и блогов.

Затем должны быть найдены пути, чтобы добиться соответствия продукта рынку.

«Чтобы определить соответствие продукта рынку, - говорит Уайтвэй, - мы используем набор ключевых показателей, таких как привлечение, активация, удержание, направление и доход [или AARRR], позволяющих решить вопрос, имеет ли рынок потенциал роста.

«Соответствие продукта рынку всегда является движущей целью для нас», - говорит он. «Возьмем, к примеру, Корею. На начальных этапах было важно заполучить в Skyscanner местных партнеров и авиакомпании. После того, как это было достигнуто, Skyscanner Korea смог предложить опции местной валюты и локальную поддержку. По мере того, как он продвигался, собиралась и изучалась информация о том, как путешественники делают заказ и выбирают подходящий вариант, а затем продукт корректировался с целью соответствия запросам пользователей.»

Как только продукт достигает цели соответствия рынку, Skyscanner применяет определенные рычаги роста, такие как увеличение количества локальных партнеров, оптимизация магазина приложений и запуск рекламных объявлений и маркетинговых кампаний по электронной почте.

«Мы всегда подстраиваем наш продукт, чтобы убедиться, что он по-прежнему соответствует рынку », - говорит Уайтвэй.

 

Проблемы локализации

«Тот факт, что азиатско-тихоокеанский регион не является таким однородным, как Европа, является одновременно возможностью и вызовом для нас», - говорит Уайтвей. «Нам нужно было убедиться, что мы адаптируем наше предложение для каждого из отдельных азиатских рынков, делая наш бизнес более мобильным и отвечающим потребностям клиентов».

Задачу распределения ресурсов он также определил как постоянную.

. «На некоторых рынках нам нужно вызвать всплеск доверия, чтобы начать рост», - говорит он. «В других окажутся более успешными и эффективными небольшие эксперименты и итерации. Наши команды постоянно изучают данные, разговаривают с пользователями и работают в разных группах и кланах, чтобы определить, какой подход является правильным».

 

Case Study: Корея

Уайтвэй оценил работу команды Skyscanner в Корее как огромный успех.

«Команда сумела вырасти более чем в два раза по сравнению с предыдущим годом и достигнуть вехи первой выручки в январе этого года», - сказал он.

Он указал на несколько моментов, которые работали в их пользу.

«Вначале команда сосредоточилась на выстраивании предложения, переговорив с авиакомпаниями и обучив их сервису Skyscanner. С помощью инженеров мы смогли интегрировать партнеров, таких как Korean Air и Asiana Airlines, в течение года. Наличие местных партнеров на Skyscanner обеспечивало пользователей доступными ценами, знакомыми брендами и услугами местных клиентов », - сказал он.

Однако технические проблемы возникли, когда системы авиакомпаний оказались несовместимыми со Skyscanner, что повлияло на точность цен, представленных на Skyscanner.

«Это отрицательно повлияло на опыт пользователей, и нам было сложно продвигаться вперед», - сказал он. «Наши инженеры тесно сотрудничали с группами Product, Commercials и Growth , чтобы помочь стабилизировать систему и устранить неточности в ценах. Это помогло нашему бренду завоевать доверие корейских путешественников ».

Как только проблема была решена, и был найден подходящий продукт, группы роста смогли выполнить и оптимизировать маркетинговые действия для приобретения и сохранения пользователей.

«Наша структура кланов и групп помогла увидеть сотрудничество между группами продуктов, коммерции и роста для преодоления таких проблем. И это оказалось для нас успешным», - сказал он.

 

Пути улучшения

Несмотря на успехи, Уайтвэй по-прежнему видит области, где Skyscanner может работать лучше.

«У потребителей азиатско-тихоокеанского региона есть разные способы покупки, и они чаще заходят в Интернет со своих мобильных устройств, чем на своих рабочих столах», - сказал Уайтвей.

«Использование нашего мобильного приложения выросло на 50 процентов, но мы еще не достигли желаемого», - продолжил он. «Мы сейчас работаем в этом направлении и хотим, чтобы использование приложения вырослона 80 процентов, как в нашей материнской компании Ctrip».

 

Автор: Yanting Sim

Источник: https://www.techinasia.com/how-skyscanner-enters-new-markets

Связаться с нами Если у Вас возникли вопросы или предложения, пожалуйста, напишите или позвоните нам.